QualitätslenkungQualitätslenkung ist jener Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist.
 
Qualitätslenkung erfüllt vorbeugende, überwachende und steuernde Aufgaben, um die Qualitätsziele zu erreichen. Dabei analysiert die Qualitätslenkung in der Regel die Ergebnisse der Qualitätsprüfung und steuert die Prozesse, die für das Erreichen der Qualitätsziele verantwortlich sind.
 
Qualitätslenkung in der Personal- und Organisationsentwicklung bedeutet, die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Personal- und Organisationsentwicklungsziele durch das Aktivieren und Verfolgen nachvollziehbarer, transparenter und steuerbarer Maßnahmen proaktiv zu erreichen. und Prozessmanagement

... beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. Klassisches Prozessmanagement synchronisiert die Bereiche Planung, Entwurf, Konstruktion, Produktion, Instandhaltung, Nachverfolgung und Anpassung in einer Organisation. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet.

Ziel der Geschäftsprozessverwaltung ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und die Unternehmensziele besser zu erreichen.

Bereiche:
• Kennen der eigenen Geschäftsprozesse
• Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung
• Dokumentieren der Abläufe
• prozessorientierte Kostenkalkulation
• Abbilden der Unternehmenseinheit mit definierten Rollen,
   Aufgaben und Kompetenzen
• Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen

Prozessmanagement umfasst im wesentlichen drei Teile:
• Planen und Modellieren der Prozesse
• Überwachen und Lenken der Prozesse
• Kontinuierliches Verbessern der Prozesse

Um zu erkennen, worauf es für die konkrete Problemstellung oder Zielvorstellung
ankommt, gilt es in der modernen PersonalentwicklungPersonalentwicklung (PE) umfasst alle geplanten Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.[1]

PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie[2] mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.

Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.

Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.[3]

Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“[4] Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.

Ziele der Personalentwicklung

Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Die Beurteilung der Mitarbeiter nach ihren potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.

Beispiele für die Entwicklung von Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen
(Fach-, Methoden-, Handlungs-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz)

• Fachliche Fähigkeiten
- Berufsspezifisches Wissen
- Arbeitstempo
- Kostenbewusstsein
- Unternehmerisches Denken
- Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
- Kenntnisse zur Qualitätserreichung
- Organisation eines Projektmanagements
- Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
- Logik
- Analytisches Denken
- Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)

• Soziale Fähigkeiten
- Selbstbewusstsein
- Selbstmotivation
- Selbstmanagement
- Engagement
- Empathie
- Führungskompetenz
- Qualitätsbewusstsein
- Leistungsbereitschaft
- Ausdrucksfähigkeit
- Fremdsprachen
- Innovationsfreude
- Kooperationsfähigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
- Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
- Fairness

Bedarfserfassung

Treten soziale oder fachliche Mängel auf, müssen die Ursachen hierfür gesucht werden, um passende PE-Maßnahmen anbieten zu können. Ursachen können in folgenden Bereichen liegen:

• Wissen (Sind die Mitarbeiter informiert? Haben sie es verstanden?)
• Wollen (Sind sie motiviert? Was demotiviert sie?)
• Können (Sind sie ausgebildet? Haben sie genug trainiert?)
• Dürfen (Sind sie aus ihrer Sicht berechtigt? Trauen sie sich,
kreativ / kollektiv zu handeln?)

Zur Frage der Motivation von Mitarbeitern kann die Personalentwicklung sowohl in Richtung einer Defizitorientierung ansetzen (Was hindert unsere Mitarbeiter daran, erfolgreich zu sein?), als auch Ressourcenorientierung zeigen (Welche Fähigkeiten, Träume und Kenntnisse haben unsere Mitarbeiter noch zur Verfügung?). Je nach Motivationsstrategie des Einzelnen kann die PE diese durch entsprechend psychologisch ausgerichtete Einzelmaßnahmen aus dem Katalog o.g. Elemente umsetzen oder entsprechend den Bedürfnissen einer Mehrheit von Mitarbeitern in einer Arbeitsgruppe geeignete Strategien zur Zielerreichung anbieten.

Bereiche der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) umfasst neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott[5] an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).

Strategieorientierte PE ist somit darauf ausgerichtet, systematisch Schlüsselqualifikationen zu entwickeln, die zur Bewältigung unternehmensstrategisch begründeter Leistungsanforderungen benötigt werden."[6]< br>
Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Sie findet ihre Anwendung u. a. bei:

• Berufsausbildung

• Einarbeitung

• Qualifizierung

• Outsourcing

• Mentoring

• Unternehmensnachfolge

Die Personalentwicklung ist eng mit den Teilbereichen Personentwicklung, Teamentwicklung und Organisationsentwicklung verzahnt. So können die genannten Bereiche als Teilbereich der Personalentwicklung aufgefasst werden, da mit ihnen stets Personalentwicklungsmaßnahmen verbunden sind.

Immer mehr wird die Relevanz der Personalentwicklung für die nachhaltige Modernisierung von öffentlichen Verwaltungen erkannt.

Wissenschaftliche und praktische Zugänge

Wissenschaftliche und praktische Zugänge zur Personalentwicklung; Forschungs- und Gestaltungszugänge; Bild: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung: aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, 2. Aufl., München 2002, S. 7.

Kontextorientiert

Hier wird auf die unternehmensinternen und -externen Einflüsse, also auf Ziele, Inhalte, Methoden und Akteure der Personalentwicklung bezogen. Die kontextorientierte Gestaltung lotet den normativen Handlungsrahmen aus, der die Personalentwicklung vorbestimmt. Die Unternehmenspolitik bestimmt als Zweck-Mittel-Beziehung Richtung, Ziele und Inhalte der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ist so auszugestalten, dass sie die Erreichung der Unternehmensziele optimal unterstützt.[7]. Zusätzlich sind die externen Kontextfaktoren zu beachten.

Akteursorientiert

Dieser Zugang beachtet, wie biographie- und kontextbestimmte Lernimpulse und Lernbarrieren die Teilnahme und den Erfolg von Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussen. Akteure der Personalentwicklung sind die Fach- und Führungskräfte der Personalentwicklung und das Top-Management der Unternehmen. Zusätzlich nehmen die Personal- und die Betriebsräte, die Gleichstellungsbeauftragten und die Schwerbehindertenvertreter im Rahmen ihrer gesetzlichen Mitbestimmungsrechte Einfluss auf die Personalentwicklung. Die Akteure handeln stets interessengeleitet. Interessen sind herauszuarbeiten und klientelbezogen ist festzulegen, ob und wie diese durch Personalentwicklung befriedigt werden können. Grundsätzlich werden Personalentwicklungsentscheidungen bestimmt durch:

• die individuelle Persönlichkeit des Lernenden
• die Vorerfahrungen, Ziele und Befürchtungen der Adressaten der
Personalentwicklung
• das soziale, politische und konjunkturelle Umfeld, z. B. die spezifische
Arbeitsmarktsituation, die Ausgestaltung der staatlichen und betrieblichen
Fördermaßnahmen, den Wettbewerbsdruck auf Berufe und Berufsgruppen
• die Persönlichkeit und Professionalität der verantwortlichen Personalentwickler

Voraussetzungen der Teilnahme an den Personalentwicklungsmaßnahmen sind rechtzeitige und ausreichende Informationen. Aufgabe der Personalentwicklung ist die Schaffung eines sozialen Umfeldes, das Motivation und Verantwortung stärkt. Unternehmen müssen Entwicklungsmöglichkeiten offerieren und ein lernförderndes Arbeitsklima schaffen. Die Bereitschaft zur Weiterentwicklung ist zu erwarten, wenn die Ziele der Personalentwicklung den Akteuren attraktiv und erreichbar erscheinen und die positiven Auswirkungen der Teilnahme, z.B. Karrierechancen, hoch eingeschätzt werden. Die Rolle und das Selbstverständnis der Personalentwickler bestimmen die Art und die Ausgestaltung der Personalentwicklung wesentlich mit.

Zielorientiert

Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden.[8][9] Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern.[10]. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).[11]

Inhaltsorientiert

Entsprechend der weiten Definition umfasst Personalentwicklung die Inhalte wie Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung.

Methodenorientiert

Aus Sicht der Methodik und Didaktik gliedert sich die Personalentwicklung in eine eher einheitlich verstandene Anzahl unterschiedlich wirkender Elemente. Die Methoden der Eignungsdiagnostik sind hierbei fakultativ zu verstehen:

• Eignungsdiagnostik
- Erstellen der Anforderungsprofile
- Auswahl- und Einstellungsverfahren
- Situatives Interview
- Multimodales Interview
- Persönlichkeitstests
- IQ-Tests
- EQ-Fallstudien
- Arbeitsbewertung
- Leistungserfassung
- Assessment-Center
- Multi-Rater-Feedback

Die methodische Absicherung der Personalentwicklung ist Voraussetzung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Hierdurch wird auch die Akzeptanz gesichert und erforderliche Ressourcen werden gesichert.

• Maßnahmen
- Mitarbeitergespräch
- Einarbeitungsprogramme
- Führungsnachwuchsprogramme
- Austauschprogramme
- Employee Empowerment
- Job-Rotation
- Jobenrichment
- Jobenlargement
- EFQM-Modell einführen
- Schulung
- Training und Moderation von Lehrgängen
- Lernen durch Lehren(LdL)/ Multiplikator und E-based-learning
- Mediation in Konfliktfällen
- Supervision
- Coaching
- Psychotherapeutisches Handeln

Inhalte der Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung; PE im engen, erweiterten und im weiten Sinn, Quelle: Becker, M. (2005): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl., Stuttgart 2005, S. 4.

Bildung

Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.

Förderung

Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau.[12] Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.

Organisationsentwicklung

Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten.[13][14]

Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge zur Beschaffung, Analyse, Aufbereitung, Nutzung, Verwendung und Aussonderung von Informationen verstanden werden, die in dem hier konkret behandelten Falle die Gestaltung der Personalentwicklung zum Gegenstand hat.

Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen und stellt, bezogen auf gegebene oder zu setzende Unternehmensziele die Arbeitsschritte Planung, Entscheidung, Gestaltung und Bewertung der Personalentwicklung sicher. Auch die systematische Personalentwicklung verwendet den Systembegriff. Hierbei lässt sich die Personalentwicklung ihrerseits in Subsysteme zerlegen.

1. Bedarfsanalyse

2. Zielsetzung

3. Kreatives Gestalten

4. Durchführung

5. Erfolgskontrolle

6. Transfersicherung

Diese Phasen systematischer Personalentwicklung im Funktionszyklus stellen ein in den einzelnen Phasen aufeinander abgestimmtes Verfahren zur Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen dar (vgl. dazu die Abbildung: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung). Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die Teilschritte systematischer Personalentwicklung.[15]

Subsysteme sind z. B. die Bildung, die Förderung und die Organisationsentwicklung. Die Subsysteme oder Handlungsfelder der Personalentwicklung erhalten ihre Aufträge, Ressourcen und Legitimation aus dem übergeordneten System Unternehmung und aus dem Auftrag der Personalentwicklung. So kann auch der Funktionszyklus als ganzheitliches System aufgefasst werden. Die Elemente des Funktionszyklus wirken in einer ganzheitlichen Systematik zusammen und bedingen einander im Interesse der Zielerreichung systematischer Personalentwicklung.

Phasenmodell nach Becker

Phase 1: Bedarfsanalyse

Zunächst wird in einer Tätigkeitsanalyse festgestellt, welche Aufgaben derzeit in einer Stelle oder einem Stellenbündel zu erledigen sind. Die Anforderungsanalyse klärt anschließend, welche fachlichen, führungsbezogenen, methodischen und sozialen Anforderungen erforderlich sind, um die Tätigkeiten einer Stelle bzw. eines Stellenbündels professionell zu erledigen. In Stellenbündeln werden gleiche und gleichartige Tätigkeiten und Anforderungen zusammengefasst. Aufgenommen werden nur "kritische" wertschöpfungsrelevante, relativ dauerhafte Tätigkeits- und Anforderungselemente gleicher oder vergleichbarer Funktionen. Die Adressatenanalyse untersucht danach die Ist-Befähigungen (Qualifikation und Motivation) und das Potenzial der Mitarbeiter. Die Gegenüberstellung der Ergebnisse von Anforderungs- und Adressatenanalyse zeigt, ob der Mitarbeiter anforderungsgerecht, über- oder unterqualifiziert und motiviert ist. Die Potenzialanalyse prognostiziert, inwieweit ein Mitarbeiter aus gegenwärtiger Sicht wahrscheinlich in der Lage wäre, eine andersartige oder höherwertige Tätigkeit wahrzunehmen. Die Ursachenanalyse soll zeigen, ob die Mängel im Wollen (Motivation), im Können (Qualifikation) oder im Dürfen (Ordination) begründet sind.

Zu unterscheiden sind individuelle, operative und strategische Bedarfsanalyse. Die Ursachenanalyse untersucht hierbei die Gründe der Abweichungen zwischen Soll-Anforderungen und vorhandener Befähigung. Die Abweichungsursache kann in einem Mangel an Dürfen (Ordination), einem Mangel an Wollen (Motivation) oder einem Mangel an Können (Qualifikation) begründet sein und entsprechende Personalentwicklungsbedarfe nach sich ziehen.

Phase 2: Ziele setzen

Die Zielplanung legt als Reichweitenplanung den Horizont der Personalentwicklung fest. Sie bezeichnet das konkrete Entwicklungsergebnis, das mit den zu wählenden Inhalten und den anzuwendenden Methoden der Personalentwicklung erreicht werden soll und hat damit einen transitorischen Charakter. Diese Ziele sollten im Dialog erarbeitet werden, verbindlich und akzeptiert sein. Akzeptanz ist nur dann zu erwarten, wenn die Nutzenkalküle der Akteure jeweils zufriedenstellend ausfallen. Insofern schätzen die Beteiligten ab, ob die Ziele für sie bedeutsam, wertvoll, erreichbar, steuerbar und beeinflussbar sind. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich und die Zielebene zu bestimmen. Sie werden in kognitive, affektive und psychomotorische Lernziele differenziert. Kognitive Lernziele streben eine Veränderung intelligibler Befähigung an. Diese zeigt sich als Fähigkeit, die materielle und kulturelle Welt rational zu begreifen, Dinge und Ideen gedanklich zu fassen und für sich und andere nutzbar zu machen. Motivation und Begabung sind bei jedem Menschen anders ausgeprägt (Individualaspekt des Lernens). Weil dies so ist, unterscheiden sich die subjektiven Lern- und Entwicklungsbemühungen der Menschen.

Phase 3: Kreatives Gestalten

Das Kreative Gestalten der Personalentwicklungsmaßnahmen legt zeitlich, sachlich und personell die Infrastruktur der Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Es ist konkret zu klären, wann und wo Personalentwicklung durchgeführt werden soll. Die personelle Planung bestimmt die Anzahl der Teilnehmer und der Referenten, legt fest, wer die Administration der Personalentwicklung leistet und klärt z. B. auch mit Vergleichsstudien, welche Maßnahmen bei gegebenem Ziel kostengünstig zum Erfolg führen. Kreatives Gestalten bestimmt die Lernorganisation, die Lernzeiten und die Abfolge der Maßnahmen. Ebenfalls zum Kreativen Gestalten gehören die Kostenplanung, die Kalkulation der Maßnahmen und die Verrechnung der Kosten.

Phase 4: Durchführung

Die Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt intern, extern, on-the-job, off-the-job und in Mischformen. Die Verantwortlichen stellen fest, ob die Durchführung planmäßig verläuft oder Korrekturen notwendig sind (Ziel-, Inhalts- und pädagogische Korrekturen).

Teamorientiertes Arbeiten und gegenseitige Unterstützung im Lern- und Arbeitsprozess verändern die Personalentwicklung vor Ort. Insbesondere die Führungskräfte unterstützen in Team- und Gruppenkonzepten als Trainer, Berater, Coaches und Mentoren die Durchführung der Personalentwicklung. Die hauptamtlichen Personalentwickler unterstützen als "Facilitators" die Lern- und Arbeitsprozesse mit Medien, Moderation und Train-the-Trainer-Aktivitäten.

Phase 5: Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Phasen der Erfolgskontrolle sind Kontextkontrolle, Zielkontrolle, Input-Kontrolle, Lernfortschrittskontrolle, Lernerfolgskontrolle, Transferkontrolle.

Als Kontextkontrolle werden im Allgemeinen die Kontrollaktivitäten bezeichnet, die während der Planungsphase einer Personalentwicklungsveranstaltung vorgenommen werden. Lernfortschrittskontrollen überprüfen als Verlaufskontrollen den Lernzuwachs, die Lernmotivation, die Methoden und die Medien. Sie beinhalten sowohl die pädagogische als auch die betriebswirtschaftliche Kontrolle und dienen als Entscheidungshilfe für die Planung künftiger Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Feststellung des Erfolges im Lernfeld motiviert die Teilnehmer zu mehr Lernbereitschaft und verbessert ihre Lernintensität und -ausdauer. Andererseits kann bei den Teilnehmern aufgrund der geplanten Erfolgskontrollen die Angst des Versagens verstärkt werden, was dazu führen kann, dass einzelne Teilnehmer bestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen fernbleiben.

Die Transferkontrolle versucht zu ermitteln, in welchem Ausmaß sich die Personalentwicklungsmaßnahme in der Realsituation im Unternehmen tatsächlich positiv ausgewirkt hat und überprüft sowohl den Umfang (inhaltliche Transferkontrolle) als auch die Methoden der Transfersicherung (methodische Transferkontrolle). Die inhaltliche Transferkontrolle fragt, wie viel an Wissen und Können nach Abschluss der Maßnahme am Arbeitsplatz angewendet wird. Die methodische Transferkontrolle fragt, ob die Transferberatung, die Rückkehrgespräche und die Transferunterstützung am Arbeitsplatz systematisch und zeitnah vorgenommen werden.

Eine unsystematische Bedarfsanalyse, unklar formulierte Lernziele, unprofessionelles Kreatives Gestalten, ungeeignete Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an der Personalentwicklung Beteiligten behindern die Erfolgskontrolle.

Phase 6: Transfersicherung

Personalentwicklungsmaßnahmen sind erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Gelernte am Arbeitsplatz dauerhaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben anwenden. Die Transferkontrolle erfolgt im Arbeitsfeld und stellt fest, ob Probleme, die vor der Durchführung einer Personalentwicklungsmaßnahme bestanden, dauerhaft behoben sind. Die Transfersicherung muss in enger Kooperation der Führungskräfte und der Mitarbeiter erfolgen. Die Führungskräfte leisten insbesondere dadurch Unterstützung, dass sie die Mitarbeiter ermuntern, die erworbenen Kenntnisse in ihre Arbeit einzubringen. Erfolgt Personalentwicklung am Arbeitsplatz und am konkreten Lernobjekt, dann ist die Transferproblematik überwunden, weil Lern- und Arbeitsfeld zusammenfallen.

Tendenzen und Ausprägungen

Individueller Bereich

Die Personalentwicklung sollte zur individuellen Entwicklung des Mitarbeiters sowohl zu seiner Familien- und Sozialplanung beitragen, als auch eine geeignete betriebliche Karriere unterstützen („Work-Life-Balance“). Die Personalentwicklung sollte hierzu das spezifische Mitarbeiterpotenzial unter Berücksichtigung der individuellen Interessen und Stärken fördern.

Einen bedeutenden Bereich der individuellen Personalentwicklung stellt die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften (Führungskräfteentwicklung) dar. Damit gerade bei dieser Zielgruppe Personalentwicklungsmaßnahmen einen Niederschlag in konkretem Verhalten finden, sind jedoch in aller Regel reine Weiterbildungsveranstaltungen nicht ausreichend. Oft wird in diesem Zusammenhang eine „Weiterbildungsresistenz“ von Führungskräften beklagt. Im internationalen Vergleich bestehen deutliche Unterschiede im Verständnis von Führung und der entsprechenden Ausbildung der Führungskräfte. Eine Coaching-Kultur wie in Amerika besteht in Deutschland beispielsweise nicht.

Im Gegensatz zu älteren, defizitorientierten Ansätzen in der PE (Schulung von Wissenslücken) wird gegenwärtig auch in Europa ein immer stärker werdender Trend zur Stärkung von Ressourcen des Mitarbeiters deutlich. Dies ist verbunden mit der Einsicht, einen persönlich engagierten und leistungsfähigen Mitarbeiter am falschen Platz besser zu versetzen, als seine größten Schwächen mit hohem Aufwand auszumerzen oder ihn sogar freizusetzen. Diese zumindest bei Leistungsträgern relevante Sicht in der PE hat ihren Ansatz auch der Erkenntnis zu verdanken, dass trotz einer hohen Arbeitslosigkeit im Allgemeinen, nicht sehr viele freie Leistungsträger mit interkulturellen Fähigkeiten und hohem akademischen oder fachlichen Niveau am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

So sind neben den klassischen rezeptiv orientierten Schulungs- und Einarbeitungsthemen auch individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte üblich. Beispiele sind Mediation im Bereich der Freisetzung von Geheimnisträgern oder im Einzelfall auch psychotherapeutische Interventionen im Bereich der Angst-Therapie bei Managern, Coaching zu Mobbing-Problematiken in Teams oder Burn-out-Situationen (Graf, Wien, Psychotherapie in der Arbeitswelt).

Kollektiver Bereich

Im kollektiven Bereich bedient sie sich zur Erreichung der betrieblichen Ziele vor allem in Prozessen des Veränderungsmanagements (change management) und bei betrieblicher Organisationsentwicklung neben den o. g. Elementen auch der Entlohnung, sowie Anreiz- und Vergütungsmodellen. Innovative Arbeitszeitregelungen unter Berücksichtigung der Arbeits- und Organisationspsychologie unterstützen die Ziele der PE. Wichtig sind auch Konzepte zur Führungskräfte- und Teamentwicklung.

Personalentwicklung vollzieht sich in der Praxis systematischer Prozesse der Weiterbildung und Entwicklung auch und besonders unter systemischen Gesichtspunkten. Der Gestaltung von Gruppen in ihrer Abhängigkeit von kontextbezogenen Richtlinien kommt hierbei eine immer größer werdende Bedeutung zu, vor allem vor dem Hintergrund der sich schnell wandelnden Unternehmenskulturen durch Fusionen und häufige Arbeitsplatzwechsel des Einzelnen bzw. projektbezogener Aufgaben.

Da bei der Zusammenstellung vor allem von temporären Arbeitsgruppen besonders auf die Passung der einzelnen Ressourcen im Sinne einer ganzheitlichen Gruppenleistung geachtet werden sollte, bedient sich die PE im Vorfeld der Eignungsdiagnostik. Bewerbermanagement und Auswahl des richtigen Bewerbers stehen hier im Vordergrund.

Systemische Personalentwicklung

Die Systemtheorie zentriert im Bereich der Personalentwicklung die Einbindung von Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation. Ein großer Einfluss auf die Strukturen der Organisation wird durch die Veränderung der Kommunikationsstrukturen erreicht. Kommunikation bildet den Kontext, der darüber bestimmt, wie Entscheidungen über Maßnahmen der Personalentwicklung durch die Organisation aufgenommen werden. Systembildung wird durch Sinngebung erreicht. Die Personalentwicklung dient der Sinnvermittlung, indem sie den handelnden Akteuren die Notwendigkeit von Lernen und Verändern, Strukturieren und Vereinfachen, von Ordnung und Abgrenzung, kommunikativ einsichtig vermittelt. In diesem Verständnis ist die Personalentwicklung als Element zur Stabilisierung des übergeordneten Systems Unternehmung wirksam.

Die Personalentwicklung ist aber auch ein eigenständiges Sinnganzes, ein System mit funktionaler Eigenständigkeit, das institutionalisiert und regelhaft die Handlungen der Akteure bestimmt und begrenzt. Um als eigenständiges System Berechtigung und Bestand zu haben, muss die Personalentwicklung sich inhaltlich und formal von anderen Teilsystemen der Unternehmung abgrenzen. Sie muss eine eigenständige Aufgabe erfüllen, eigene Methoden und professionelle Verhaltensweisen entwickeln. Insbesondere muss die Personalentwicklung durch fortschreitende Professionalisierung einen selektiven Zugang zu den Tätigkeiten der Personalentwicklung sicherstellen. Somit ist die Personalentwicklung selbst System und gleichzeitig Systemelement für das Übersystem Unternehmen.

Systemische Personalentwicklung berücksichtigt, dass es nur begrenzt möglich ist, auf das System von außen steuernd einzuwirken. Auf Veränderung des Systems zielende Interventionen, z. B. durch externe Berater, wirken indirekt auf das System, indem dieses angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten. Auch die Auswirkungen der aus dem System Personalentwicklung selbst kommenden Veränderungsimpulse, z. B. die Beratung des Managements durch eine Personalentwicklungseinheit, hängt „in erster Linie nicht von der Absicht der Intervention, sondern von der Organisationsweise und den Regeln der Selbststeuerung des Systems ab.“ Unter Selbststeuerung wird verstanden, dass ein System sich selbst nach gesetzten Zielen unter Kontrolle halten kann.

Voraussetzung für eine erfolgreiche systemische Personalentwicklung ist daher, dass diese die Funktionsweise des Hypersystems Unternehmen versteht und die Mitarbeiter als Mitverantwortliche für die Ausgestaltung der Personalentwicklung aktiviert.

 

Einzelnachweise

1. ? vgl. Becker, M., 2005, S. 4

2. ? Schuler, 2005

3. ? vgl. Mentzel, 1997, S. 16

4. ? Peterke, J. 2006, S.11

5. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 17; vgl. auch Holling & Liepmann, 2004; Sonntag, 2004

6. ? Solga, Ryschka & Mattenklott, 2005, S. 18

7. ? vgl. Drumm, 2000, S. 381

8. ? vgl. Lichtenberger, S. 294, 1999

9. ? vgl. Becker, S. 483ff., 2002

10. ? vgl. Staudt/Kriegesmann, S. 40, 2000

11. ? vgl. Becker/Schwarz, S. 20, 2001

12. ? vgl. Becker, S. 312ff., 2002

13. ? vgl. Becker, 2002, S. 418ff.

14. ? vgl. Trebesch, 2000

15. ? vgl. Becker, S. 112ff., 1999

16. ? vgl. Münch, J., S. 112, 1995

17. ? vgl. Beyer, J./Metz, T., S. 188, 1995

18. ? vgl. Neuberger, O., S. 140, 1997

19. ? Becker, M., S. 186 ff, 2001

20. ? vgl. Wächter, H., S. 142, 1987

21. ? vgl. Putz, P./Nöbauer, B., S. 56, 1995

22. ? vgl. Becker, M., S. 186, 2001

23. ? vgl. Daheim, H., S. 12, 1977

24. ? vgl. Büchter, K./Hendrich, W., S. 17 ff, 1996

25. ? vgl. Hartmann, H., S. 36 ff, 1972

26. ? vgl. Fuhr, T., S. 29, 1991

27. ? a b c vgl. Schiller, F., S. 3, 1789/1982

28. ? vgl. Kunzmann & Schmidt 2007

 

Literatur

• Bartsch, G.: Lernen in fremden Lebenswelten. Personalentwicklung als Einstieg in das + bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen. UPJ Arbeitspapier.

• Becker, M. (2005): Personalentwicklung, Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 4. akt. u. überarb. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

• Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung, Planung, Steuerung un Kontrolle im Funktionszyklus. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

• Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie und Praxis der Personalentwicklung, Aktuelle Beiträge aus Wissenschaft und Praxis, München: Rainer Hampp.

• Brinkmann, R. (1999): Techniken der Personalentwicklung, Trainings- und Seminarmethoden. I.H. Sauer Verlag Heidelberg.

• Einsiedler, H., Breuer, K., Hollstegge, S. & Janusch, M. (2003). Organisation der Personalentwicklung. Strategisch ausrichten - zielgenau planen - effektiv steuern (2. Aufl.). Frankfurt a. M.: Luchterhand.

• Feix, E. W. (1991).Visionen und Strategien erfolgreicher Personalarbeit. Frankfurt a. M.: o.A.^

• Gaugler, E./Oechsler, W. A./Weber, W. (2004): Handwörterbuch des Personalwesens, 3. überarb. u. erg. Aufl. Stuttgart: Schäffer- Poeschel ISBN 3-7910-8049-0

• Graf, Helmut: Psychotherapie in der Arbeitswelt. Springer Verlag Wien/New York (2003), ISBN 3-211-00824-1 (Rezension)

• Heimerl, P. & Loisel, O. (2005). Lernen mit Fallstudien in der Organisations- und Personalentwicklung. Anwendungen, Fälle und Lösungshinweise. Wien: Linde.

• Hinsen; Ulrich (2009): Führungskommunikation. Dialoge. Kommunikation im Wandel - Wandel in der Kommunikation. Berlin, ISBN 978-3-940543-05-9

• Jeserich, W. (1988). Top-Aufgabe. Entwicklung von Organisationen und menschlichen Ressourcen München: o.A.

• Kanning, U. P. (2007). Förderung sozialer Kompetenzen in der Personalentwicklung. Göttingen: Hogrefe. ISBN 978-3-8017-2072-8

• Kraft, S. (2006): Unternehmen im Umbruch. Wissen und Können im sozialen Kontext, Peter Lang/Frankfurt a.M., ISBN 3-631-55795-7

• Kunzmann, C., Schmidt, A. (2007). Kompetenzorientierte Personalentwicklung. ERP-Management Bd. 3, Nr.1, S. 38-41

• Meifert, M.T. (2006): Defizite der betrieblichen Personalentwicklung, in: Fredersdorf, F. & Meifert, M.T. (Hrsg.), In Bewegung - Von der betrieblichen Weiterbildung zur strategischen Personalentwicklung - Festschrift für Prof. Dr. Klaus W. Döring, Symposion Verlag, S. 347 - 369

• Meifert, M.T. (2007): Strategische Personalentwicklung - Ein Programm in acht Etappen, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York

• Merz, G. J. (2001). "Personalmanagement in der Steuerberaterkanzlei", Herne/Berlin: nwb Verlag Neue Wirtschafts-Briefe - Nürnberg, DATEV EG, ISBN 3-482-53481-0

• Münch, J. (1995). Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung, Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, ISBN 3-7639-0043-8

• Peterke, Jürgen (2006), "Handbuch Personalentwicklung", Berlin: Cornelsen Verlag Scriptor

• Pflüger, Niels (2008). "Einführung in die Betriebspädagogik. Geschichte, Grundbegriffe, Abgrenzungen, Aufgabenfelder und Ziele", 2. Auflage, BoD Verlag, ISBN 978-3-8370-5685-3

• Ryschka, J., Solga, M. & Mattenklott, A. (Hrsg.). (2005). Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele. Wiesbaden: Gabler.

• Sarges, W. (2006). Competencies statt Anforderungen – nur alter Wein in neuen Schläuchen? In H.-C. Riekhof (Hrsg.), Strategien der Personalentwicklung (6. Aufl.; S. 133-148). Wiesbaden: Gabler.

• Scheffer, D. & Sarges, W. (2007). Das Kompetenzentwicklungsmodell: Lebendige Kompetenzmodelle auf der Basis des Entwicklungsquadrates. In J. Erpenbeck & L.v.Rosentstiel (Hrsg.), Handbuch Kompetenzmessung (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

• Scherm, M. & Sarges, W. (2002). 360°-Feedback. Göttingen: Hogrefe.

• Schmidt, A. & Kunzmann, C. & Biesalski, E. (2006) Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen und Visionen. In: Gronau et al. (Hrsg.), Fachtagung Kompetenzmanagement in der Praxis - Schulung, Staffing und Anreizsysteme, Potsdam, 5.10.2006, Berlin: GITO-Verlag. PDF

• Schuler, H. (Hrsg.). (2005). Lehrbuch der Personalpsychologie (2., erw. und vollst. überarb. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

• Solga, M., Ryschka, J. & Mattenklott, A. (2005). Ein Prozessmodell der Personalentwicklung. In J. Ryschka, M. Solga & A. Mattenklott (Hrsg.), Praxishandbuch Personalentwicklung. Instrumente, Konzepte, Beispiele (S. 17-30). Wiesbaden: Gabler.

• Sonntag, K. (2004). Personalentwicklung. In H. Schuler (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie D/III/3: Organisationspsychologie – Grundlagen und Personalpsychologie (S. 827-890). Göttingen: Hogrefe.

 

Quelle: „http://de.wikipedia.org/wiki/Personalentwicklung“ die Zusammenhänge zwischen
den potenziellen Einflussgrößen und den Zielgrößen im Rahmen Cause/Effect-
Matrix und einer Kosten-Nutzen Sicht plausibel und nachvollziehbar darzustellen.

AVES^™ berücksichtigt allgemeingültige Zusammenhänge zwischen dem Soft Skill-Potenzial
in Ihrem Unternehmen, dem wirtschaftlichen Erfolg und dem Erreichen von Personal- bzw.
Organisationsentwicklungszielen. Dabei ist wichtig, dass diese Ziele sich in den größeren
Rahmen der Unternehmensziele und der Corporate IdentityDie Corporate Identity (CI) entspricht der Unternehmensidentität, steht also für die "Persönlichkeit" eines Unternehmens und seiner Wahrnehmbarkeit. Sie bestimmt somit die Wirkung eines Unternehmens nach innen und nach außen.

Ausdruck der CI ist der aufeinander abgestimmte Einsatz von Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild gegenüber den Stakeholdern.

Die Basis ist ein Unternehmensleitbild, das durch die kombinierte Wirkung aller Mitarbeiter und der Corporate Design-Maßnahmen (CD) lebendig wird.

Bereiche der CI:
• Corporate Behavior
• Corporate Communication
• Corporate Design
• Corporate Philosophy
• Corporate Culture

Fragen zur CI:
• Welches Image ist intern und extern gewollt und wie kommt es tatsächlich an
• Wie gewinne ich nachhaltig leistungsfreudige und engagierte Mitarbeiter?
• Wie kann ich die Mitarbeiterfluktuation gering halten?
• Wie sehen mich meine Kunden und die Öffentlichkeit? nachhaltig fördernd einfügen.

Weil aber jedes Unternehmen, jeder Mensch und jedes Thema einzigartig ist, erfassen
wir zusätzlich die individuellen Kenngrößen des entsprechenden Einzelfalles.

Diese Kenngrößen setzen sich aus Soft- und HardfactsUnter Hardfacts werden Fakten verstanden, die entweder klar offensichtlich sind (wie Funktionen innerhalb eines Unternehmens, etc.) oder die mit klassischen Methoden leicht bestimmbar oder messbar sind (wie Produktspezifikationen, Gehälter, Projektbudgethöhe, Umsatz, Gewinn, etc.) zusammen.

Die relevanten Softfacts

HardfactsUnter Hardfacts werden Fakten verstanden, die entweder klar offensichtlich sind (wie Funktionen innerhalb eines Unternehmens, etc.) oder die mit klassischen Methoden leicht bestimmbar oder messbar sind (wie Produktspezifikationen, Gehälter, Projektbudgethöhe, Umsatz, Gewinn, etc.) sind Einflussgrößen wie die Funktion von Mitarbeitern im Unternehmen, Gehalt,
Projekt­verant­wortung, etc. und werden von unserem Business Process Analyst eruiert.

Ausgehend von dieser Datenbasis kann mit AVES^™ der Wert in Soft Euros1. Ertragszuwachs oder Kostenreduktion, die nicht ursächlich direkt einer Kostenstelle zugeordnet werden kann. Beispielsweise bringt eine Imagekampagne letztlich einen Ertragszuwachs, der nicht als 1:1-Beziehung darstellbar ist. Oder auch Verhandlungserfolge, die zu einer höheren Termingenauigkeit bei Lieferanten führen, ermöglichen beispielsweise eine Reduktion des gebundenen Kapitals und eine Erhöhung der eigenen Liefertreue mit all den daraus folgenden positiven Einflüssen auf das Betriebsergebnis.

2. Kosten, die vermieden werden, zum Beispiel die Kosten, die durch die Nicht-Kündigung eines Know-How-Trägers entstehen (Einschulung des Nachfolgers, Verluste auf dem Markt, ...) oder auch Reklamations- bzw. Fehlerkosten, die nicht entstehen, weil mögliche Fehler bereits im Vorfeld (bevor sie überhaupt entstehen) eliminiert werden.

3. Gewinnrealisierung durch Effizienzsteigerung - zum Beispiel, wenn mit den vorhandenen Ressourcen mehr Effekt erzielt wird und für diesen Mehreffekt die Kosten für Zusatzressourcen nicht anfallen.

4. Aufwandsreduktion. Durch die Reduktion des Aufwandes zur Zielerreichung werden Ziele rascher umgesetzt und die Position auf dem Markt gestärkt, wodurch letztlich mehr Gewinn ins Unternehmen zurückfließt. errechnet werden, 
welchen das Unternehmen verliert, wenn es keine Maßnahmen zur Bearbeitung des Themas
trifft, bzw. welche Wertschöpfung durch die Umsetzung der Maßnahmen ermöglicht wird.

Weiters wird ermittelt, weche Maßnahmen die größte Erfolgswahrscheinlichkeit beinhalten
und wie dadurch das schlummernde Potenzial der Hidden Factory aktiviert werden kann.